Pinkprint #06: Are you ‘feexperienced’?


He tenido pocas ocasiones de trabajar con un fee de servicios, de hecho se pueden contar con los dedos de una mano; pero habiendo sido pocas, lo que sí han sido es muy intensas y aleccionadoras. Estas ‘feexperiencias’ me han servido al recopilar un prontuario para estimar el precio de un fijo mensual por servicios. Quince pasos que si no sigo cuando se me vuelva a presentar la ocasión no será porque no esté avisado. Quince recomendaciones cuyo enlace para descarga se comenta al final de este artículo.



Are you ‘feexperienced’?
En mi primera ‘feexperiencia’, de 1994 a 1998, era autónomo y rescindí el acuerdo cuando la otra parte quiso cambiar unilateralmente las condiciones. En la segunda (como socio co-fundador de una agencia, allá por el año 2000) ganamos dinero con el ‘fee’, pero duró poco: perdimos el cliente. De nuevo autónomo, en la tercera (2010) y quinta (2018-2019) ocasiones, trabajé y trabajo muy a gusto gestionando un volumen de encargos igual o un poco mayor a la contrapartida económica. En la cuarta (2011-2018) me sostuve económicamente, durante setenta y cinco meses en los que el volumen de trabajo siempre fue superior al importe mensual a facturar.


Ninguna de esas ocasiones me pilló con este prontuario preparado pero en todas ellas encontré, descubrí y/o apliqué, de manera más o menos consciente algunos de estos pasos y, aunque esta reflexión está planteada principalmente desde la experiencia de un profesional ‘freelance’, creo que el prontuario puede ser de igual utilidad tanto a un autónomo como al responsable de todo un departamento.


Lo que aprendí trabajando con un ‘fee’

Lo primero que me enseñó es que, como en las negociaciones, la mejor estrategia es anticiparse; tomar la iniciativa, si es posible, y ofertar primero. Esto nos da el margen suficiente para establecer un precio mínimo o límite (paso #1 del prontuario) que será la base para establecer el precio ideal (paso #11) con el que empezar a negociar.

En el cálculo del precio ideal se dan tres factores: el precio del servicio, su coste y su valor. La fórmula para establecerlo y los elementos implicados en ella se mostraban en la infografía que acompaña a un artículo anterior (enlace también en comentarios) y que puede verse aquí:


“Precio=Coste+Valor” Presentación de Paco Marín a los alumnos del CFP Juan XXIII de Alcorcón


Cuando no se puede tomar la iniciativa porque ya hay un precio establecido para el ‘fee’ se da también la circunstancia de que el precio se ha fijado unilateralmente no por lo que se pretende contratar sino por lo máximo que se está dispuesto a pagar. Por lo general, en estos casos, no hay opción a negociar un acuerdo marco que involucre a ambas partes (pasos #2 a #5), pero aún así eso se puede cambiar si hay verdadera voluntad, al contratar, de obtener un servicio adecuado y de calidad.

Es posible que la propuesta de precio venga heredada de la experiencia de un ‘fee’ anterior (por ejemplo, la sustitución de un proveedor por otro nuevo), pero aún existiendo un antecedente, este ‘fee’ no debería aplicarse sin redefinir el acuerdo ajustándolo a la nueva relación cliente-proveedor por mucho que el servicio a prestar «vaya a ser el mismo».

De mis cinco ‘feexperiencias’ en dos, la tercera y la quinta, tuve opción de apalabrar el precio. En la segunda nos adelantamos fijando el precio en un presupuesto. En la primera y la cuarta el precio venía impuesto, sí o sí, y sin visos de cambiar; sin embargo, conseguí subirlo en ambos casos durante el transcurso de la relación, en la cuarta dos veces, hasta casi duplicarlo.


Cuando el ‘fee’ son lentejas
En un ‘fee’ del tipo «lo tomas o lo dejas», si lo necesitas además para subsistir, el precio no es lo más importante para el proveedor; lo más importante es la dedicación. Aquí el contrincante es uno mismo. Una falta de dedicación perjudicará primero al cliente y después al proveedor acabando con la relación. Pero el exceso de dedicación, aunque parezca perjudicar solo al proveedor, a la larga se volverá en contra del cliente. Y la única manera de protegerse ambos es delimitando el servicio (pasos #4 y #5); no con el precio sino con la dedicación.

Cuando se plantea un ‘fee’ de servicios, sobre las dos partes implicadas planea la suspicacia: el proveedor piensa que trabajará de más y duda si la ventaja de un ingreso regular compensará los inconvenientes de una dedicación (aparentemente) plena. Por su parte el cliente sospecha que tendrá que ‘perseguir’ al proveedor para que ‘se gane el sueldo’.  

En realidad, ambas partes tienen razón en recelar, pero equivocan el sujeto de sus conjeturas: el cliente ha de preguntarse si él mismo será capaz de asumir el compromiso de generar encargos constantes (y de utilidad para su empresa, no encargar por encargar). Y el proveedor debería preguntarse hasta qué punto se comprometerá a establecer y cumplir un marco de dedicación en el que ambas partes, cliente y proveedor, ganen y, sobre todo, él no pierda.

Para el cliente, ‘ganar’ es obtener más del servicio que lo que paga por él: eso va implícito en el concepto del ‘fee’ que reduce los costes de contratar los mismos servicios por separado fuera del paquete mensual.

Para el proveedor, el concepto de ‘ganar’ no es tan objetivo y solo puede responderse desde la propia visión de la situación: lo que va proveer y lo que va a invertir al hacerlo a cambio del fijo que va a percibir, pues deja de ganar a corto plazo ya que vende los servicios en paquete y no por separado.

En mi caso particular, en la cuarta ‘feexperiencia’ ingresé dinero suficiente al mes aunque el nivel de dedicación hizo que mi remuneración por hora fuera inferior a la de una empleada doméstica. Por otro lado, gané en experiencia e hice ‘músculo’ mejorando en rapidez y resolución. Pero perdí en coste de oportunidad al no dedicarme más durante años a la reforma de mi perfil profesional y a la búsqueda de proyectos con más futuro, dejando éste en manos de los accionistas de otra empresa.

Cuarta ‘feexperiencia’: Gráficas del informe presentado para la renegociación del precio del ‘fee’ (2016)

Existe otro punto de desencuentro entre el cliente (generalmente un empleado por cuenta ajena con nómina e ingresos netos) y el proveedor freelance (un autónomo que factura por ingresos brutos); aunque de este desencuentro ya di cuenta en otro artículo, baste este infograma para explicar porqué un empleado mileurista ‘gana’ más que un proveedor freelance que factura un ‘fee’ de 1.000€ al mes.

Comparativa de salario (trabajador por cuenta ajena) VS factura (proveedor autónomo)

Todas estas suspicacias y puntos de desencuentro entre cliente y proveedor se acaban en cuanto se presenta (paso #12 del prontuario) el importe del ‘fee’ estipulando:
· precio por un volumen de horas mensual determinado
· para realizar el tipo de trabajos especificados
· con los recursos, interlocutores y responsables estipulados
· y en los plazos previstos para cada tipo de encargo
· que permitan cumplir con los objetivos pactados de recepción y entrega
· asumiendo ambas partes el margen de extradedicación/infradedicación.
· … y llevándolo a contrato.


En ninguna de mis ‘feexperiencias’ elaboré un contrato: ERROR
Error… relativo en las ‘feexperiencias’ tercera y quinta, donde una relación profesional ya establecida y la confianza del cliente me permitieron calcular mi precio (paso #11) y negociarlo satisfactoriamente.

Error manifiesto en la segunda ocasión, donde cumplimos con los pasos #1 a #6 y se acordó un presupuesto sin llevar el acuerdo a contrato. Se perdió el cliente a los pocos meses porque no tuvimos la sabiduría o previsión de plantear unos rangos de ‘EXTRAdedicación’ e ‘INFRAdedicación’ que nos protegieran a ambas partes. Tampoco supimos anticiparnos para renegociar el ‘fee’ a la baja cuando vimos que el cliente no tenía la capacidad de encargar todo lo que la agencia estaba en disposición de entregar: algo que está previsto en los pasos #8 a #10 del prontuario.

En mi primera ‘feexperiencia’, donde el importe del ‘fee’ venía impuesto, aprendí que si el cliente no te hace encargos, la solución es que te los inventes (antes de que empiece a pensar que te paga más de lo que mereces); así logré justificar la facturación del ‘fee’ en los meses de verano, cuando los interlocutores se iban de vacaciones y dejaban de asignarme proyectos por falta de tiempo para organizar sus asuntos. También así ofrecí algunos ‘valores añadidos’ alcanzando o superando, en otros meses, el importe del ‘fee’ establecido por mis servicios.

En esa primera ocasión aprendí, además, que un contrato te protege de situaciones en las que el cliente pretende que seas co-partícipe de los riesgos y no de los beneficios.

Esta fórmula colaborativa, de ‘joint-venture’ o de juegos comerciales de azar es más común para trabajos puntuales pero también se da en el caso de un ‘fee’ y consiste en que el proveedor asume la posibilidad de cobrar o no cobrar su trabajo en función de la capacidad que el cliente tenga (como intermediador) de venderlo.

Aceptar este tipo de ‘apuesta’ requiere conocer y evaluar la capacidad de vender del cliente: dar un sí por respuesta sin estar seguro del ratio de su eficiencia es una manera de claudicar, sin negociar, devaluando de paso el propio trabajo.

Además, y esto es importante, no hay que confundir los objetivos de un ‘fee’ (prestación de un volumen de servicios determinados durante un plazo concreto) con los objetivos específicos que han de cumplir cada uno de los entregables del servicio.

Por ejemplo, en esta ‘feexperiencia’ en concreto, yo sí era responsable de realizar campañas de publicidad y piezas de comunicación que respondieran creativamente a las necesidades del cliente (y de sus clientes), cosa que ya había demostrado en los tres años previos de freelance y otros dos más como empleado de esa empresa; en cambio yo no era responsable de que los comerciales consiguieran o no (sin mi asistencia en las presentaciones) materializar la venta de mis campañas. Como tampoco lo sería de entregar una propuesta sobre un brief incompleto o mal orientado.

En este formato colaborativo de ‘apuesta’ el cliente obtiene doble rentabilidad del ‘fee’: primero porque sustituye un coste elevado (un empleado) por uno menor (un trabajador externo) y segundo porque convierte un gasto fijo (el ‘fee’) por uno variable o nulo (‘fee’ potencial) SIN renunciar, eso sí, al servicio que percibe.

Cuando se me planteó esa disyuntiva, de sí o sí, contraoferté. Ofrecí cambiar la remuneración de mi ‘fee’, en dinero, por otra fórmula de pago en especie o similar (materiales, software, formación), lo que no encajó en sus planes. Apliqué el paso #7 y, como el coste de oportunidad siempre sería superior a cero, puse fin al acuerdo.

La tercera y la quinta ‘feexperiencias’ han sido ejemplos de colaboración sustentados en la experiencia, la confianza mutua y en comprender que la relación de trabajo es un win-win. Y ahí seguimos, disfrutando de un camino con horizonte a largo plazo.


En la cuarta ocasión SÍ había un contrato pero lo eludí: ACIERTO
En el “CONTRATO DE ARRENDAMIENTO DE SERVICIOS” que se me presentó en 2011 y que conseguí eludir durante los seis años siguientes que duró el ‘fee’ (hasta la desaparición de la entidad que me contrataba) aparecían dos cláusulas que no me convencieron.

En la PRIMERA cláusula, tras reseñar las tareas que debería cumplir, se indicaba que debía asumir también “cualquier otra actividad requerida por la marca”.

La CUARTA cláusula reseñaba también textualmente: “Todos los gastos asociados a la prestación por parte del Proveedor de los servicios objeto del presente contrato, incluidos gastos de desplazamiento y representación, quedan incluidos en el precio de prestación de servicios regulado en la estipulación anterior.”

Aunque en los dos párrafos siguientes se planteaban algunas salvedades a esas actividades o gastos asociados, firmar el contrato podría suponer la aceptación tácita de, por ejemplo, actuar adicionalmente como transportista, comercial o impresor para el cliente sin ser esas mis atribuciones ni mis capacidades (ver paso #13).

Dejando al margen que la imposición unilateral del precio del ‘fee’ (‘son lentejas’) me impedía siquiera considerar el ‘paso #1’, ese contrato iba manifiestamente en contra de muchos de los puntos esenciales del prontuario… y del sentido común.

Para empezar no identificaba a los interlocutores (paso #2) por parte del cliente; después verifiqué la conjetura de que habría bastante gente descoordinada disparando encargos a discreción. Durante los años que duró la relación no solo cambiaron los responsables del departamento que me asignaba los trabajos a realizar, también aumentó el número de personas que hacían los encargos, e incluso se sumaron algunas personas de otras divisiones del grupo.

Más a más, la primera cláusula del contrato vista arriba no delimitaba sino que abría ampliamente el espectro de tareas y responsabilidades (paso #3) así como el nivel (paso #4) y frecuencia de la dedicación (paso #5) que yo debía asumir.

En vista de todo ello decidí no firmar y fui demorando las peticiones de regularizar la situación mientras, a la par, demostraba mi capacidad de ofrecer calidad y cantidad, sobre todo cantidad, de trabajo. Lo positivo de este enorme volumen de encargos fue que me obligó a mecanizar procesos, conciliar eficiencia y rentabilidad creando propuestas viables mínimas, y a inventariar y auditar de manera doméstica las entregas.


Otra lección aprendida del ‘fee’: el ‘efecto subasta’
El año que más trabajé en esta cuarta ‘feexperiencia’, sin firmar contrato, respondí a más de 500 encargos entre creatividad y artes finales de campañas, catálogos, flyers, cartelería, etc. Casi-casi 100 órdenes de trabajo más que días naturales tiene un año.


Cuarta ‘feexperiencia’: Control en excel de la evolución del volumen de trabajos realizados durante el ‘fee’ (2012 a 2016)

 No fue un caso aislado. La progresión del trabajo realizado para ese cliente fue creciendo desde 2011 hasta el semestre de 2017 en que sus accionistas decidieron cerrar la división de negocio para la que yo trabajaba. Es cierto que hacer todos esos trabajos era obviamente resultado de sus peticiones hechas dentro del marco del ‘fee’ mensual que teníamos acordado, pero principalmente fue resultado de mi dedicación, prácticamente plena, de mi capacidad de trabajo y de mi incapacidad para ponerle freno sin el apoyo de un marco preestablecido. En 2016, con 447 órdenes de pedido atendidas, 529 encargos realizados y 4.147 piezas entregadas, dejé de generar los informes en excel que me habían permitido controlar y renegociar el importe del ‘fee’ mensual: ya no encontraba tiempo ni sentido ni rentabilidad a llevar ese inventario. El documento excel impreso, con sus 529 filas de 6 mm, no cabía de suelo a techo. Impreso en A4 horizontal pasaba de los 5 m de alto. Pero al cliente no parecía impresionarle tanto como a mí: andaban muy preocupados por el futuro de sus propios puestos de trabajo y aumentar el volumen de sus acciones de marketing les parecía la mejor solución.


El hecho de que fuese capaz de asumir todo ese volumen contra viento y marea, noche o festivo, fue debido, aparte de no aplicar el paso #4, a una perversión del efecto ‘subasta’, algo que desconocía existiese pero que sí reconocí en mi manera de ser y trabajar.

La definición de esta conducta compulsiva la encontré en el libro de Alejandro Hernández "Negociar es fácil, si sabe cómo".

En mi caso, el ‘efecto subasta’ se produce cuando, sumergido en el trabajo, me enfoco más en el coste marginal de terminar la tarea en un plazo o fecha autoimpuesto que en el precio acumulado que estoy pagando realmente por llevarlo a término en lugar de posponerlo.

Así, al dejarme llevar por ese «un poquito más y ya me lo dejo terminado», las jornadas de trabajo se alargan, las comidas se acortan, los fines de semana no son tales y las vacaciones…

¿Y por qué tanto sacrificio?, ¿por qué no parar a una hora, limitarse a un horario en lugar de dejarlo solo cuando se han completado todos los encargos del día? ¿Por qué renunciar al beneficio de un rato de ocio o de salud?

La respuesta es tan simple como humana: el miedo a perder supone un incentivo, dicen, hasta dos veces y media más poderoso que el deseo de beneficiarse de algo.

Miedo a dejar para mañana lo que puedes hacer hoy; miedo a sobrecargar la jornada de trabajo del siguiente día; miedo a no cumplir; miedo a defraudar las expectativas, a perder el cliente… y los ingresos.

Sumemos a esto una conducta atávica de nuestro primitivo cerebro cazador que me impele a aceptar y resolver de inmediato lo que se me pone por delante y ya tenemos la tontería que explicaba Paolo Legrenzi en su libro "Por qué las personas inteligentes cometen estupideces".

Extender la jornada unas horas más, renunciar a comer o al sueño, supone un coste marginal bajo (lo que Legrenzi llama ‘coste épsilon’) pero hacerlo cada día, todos los días, suma y resulta un montante de perjuicios que los beneficios obtenidos no superan; en mi cuarta ‘feexperiencia’ el balance se resume en: más de seis años de trabajo a destajo y, sin embargo, pierdes un cliente esencial sin haber podido obtener un retorno claro de tanta inversión; ni en más trabajo, ni en prestigio o recomendaciones que generen más trabajo, ni en formación o autopromoción que me sitúe en una posición favorable para reemplazar la facturación perdida.


Una última lección por aprender
Esto me ha enseñado, al menos, que he de cultivar una nueva habilidad: saber negociar conmigo mismo. Establecer los ideales y los límites, las peticiones y concesiones de mis diferentes yoes: mi ‘yo profesional’, mi ‘yo financiero’ y mi ‘yo hedonista’ y saber encontrar un punto de acuerdo win-win para todos. Pero eso, si algún día lo encuentro, será tema de otro post.

Espero que, mientras tanto, estas experiencias y conclusiones, este prontuario en 15 pasos y el infograma basado en él que has visto arriba, te sean de tanta utilidad como, seguro, lo acabarán siendo para mí.

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