Pinkprint #06: Are you ‘feexperienced’?
He tenido pocas ocasiones de trabajar
con un fee de servicios, de hecho se pueden contar con los dedos de una mano;
pero habiendo sido pocas, lo que sí han sido es muy intensas y aleccionadoras.
Estas ‘feexperiencias’ me han servido al recopilar un prontuario para estimar
el precio de un fijo mensual por servicios. Quince pasos que si no sigo cuando
se me vuelva a presentar la ocasión no será porque no esté avisado. Quince
recomendaciones cuyo enlace para descarga se comenta al final de este artículo.
Are you ‘feexperienced’?
En mi primera ‘feexperiencia’, de 1994
a 1998, era autónomo y rescindí el acuerdo cuando la otra parte quiso cambiar
unilateralmente las condiciones. En la segunda (como socio co-fundador de una
agencia, allá por el año 2000) ganamos dinero con el ‘fee’, pero duró poco:
perdimos el cliente. De nuevo autónomo, en la tercera (2010) y quinta
(2018-2019) ocasiones, trabajé y trabajo muy a gusto gestionando un volumen de
encargos igual o un poco mayor a la contrapartida económica. En la cuarta
(2011-2018) me sostuve económicamente, durante setenta y cinco meses en los que
el volumen de trabajo siempre fue superior al importe mensual a facturar.
Ninguna de esas ocasiones me pilló
con este prontuario preparado pero en todas ellas encontré, descubrí y/o apliqué,
de manera más o menos consciente algunos de estos pasos y, aunque esta
reflexión está planteada principalmente desde la experiencia de un profesional
‘freelance’, creo que el prontuario puede ser de igual utilidad tanto a un
autónomo como al responsable de todo un departamento.
Lo
que aprendí trabajando con un ‘fee’
Lo primero que me enseñó es que, como
en las negociaciones, la mejor estrategia es anticiparse; tomar la iniciativa,
si es posible, y ofertar primero. Esto nos da el margen suficiente para
establecer un precio mínimo o límite (paso #1 del prontuario) que será la base
para establecer el precio ideal (paso #11) con el que empezar a negociar.
En el cálculo del precio ideal se dan
tres factores: el precio del servicio, su coste y su valor. La fórmula para
establecerlo y los elementos implicados en ella se mostraban en la infografía
que acompaña a un artículo anterior (enlace también en comentarios) y que puede
verse aquí:
“Precio=Coste+Valor” Presentación de
Paco Marín a los alumnos del CFP Juan XXIII de Alcorcón
Cuando no se puede tomar la iniciativa
porque ya hay un precio establecido para el ‘fee’ se da también la
circunstancia de que el precio se ha fijado unilateralmente no por lo que se
pretende contratar sino por lo máximo que se está dispuesto a pagar. Por lo
general, en estos casos, no hay opción a negociar un acuerdo marco que
involucre a ambas partes (pasos #2 a #5), pero aún así eso se puede cambiar si
hay verdadera voluntad, al contratar, de obtener un servicio adecuado y de
calidad.
Es posible que la propuesta de precio
venga heredada de la experiencia de un ‘fee’ anterior (por ejemplo, la
sustitución de un proveedor por otro nuevo), pero aún existiendo un
antecedente, este ‘fee’ no debería aplicarse sin redefinir el acuerdo ajustándolo a la
nueva relación cliente-proveedor por mucho que el servicio a prestar «vaya a
ser el mismo».
De mis cinco ‘feexperiencias’ en dos,
la tercera y la quinta, tuve opción de apalabrar el precio. En la segunda nos
adelantamos fijando el precio en un presupuesto. En la primera y la cuarta el
precio venía impuesto, sí o sí, y sin visos de cambiar; sin embargo, conseguí
subirlo en ambos casos durante el transcurso de la relación, en la cuarta dos
veces, hasta casi duplicarlo.
Cuando el ‘fee’ son lentejas
En un ‘fee’ del tipo «lo tomas o lo
dejas», si lo necesitas además para subsistir, el precio no es lo más
importante para el proveedor; lo más importante es la dedicación. Aquí el contrincante
es uno mismo. Una falta de dedicación perjudicará primero al cliente y después
al proveedor acabando con la relación. Pero el exceso de dedicación, aunque
parezca perjudicar solo al proveedor, a la larga se volverá en contra del
cliente. Y la única manera de protegerse ambos es delimitando el servicio
(pasos #4 y #5); no con el precio sino con la dedicación.
Cuando se plantea un ‘fee’ de
servicios, sobre las dos partes implicadas planea la suspicacia: el proveedor
piensa que trabajará de más y duda si la ventaja de un ingreso regular
compensará los inconvenientes de una dedicación (aparentemente) plena. Por su
parte el cliente sospecha que tendrá que ‘perseguir’ al proveedor para que ‘se
gane el sueldo’.
En realidad, ambas partes tienen razón
en recelar, pero equivocan el sujeto de sus conjeturas: el cliente ha de
preguntarse si él mismo será capaz de asumir el compromiso de generar encargos
constantes (y de utilidad para su empresa, no encargar por encargar). Y el
proveedor debería preguntarse hasta qué punto se comprometerá a establecer y
cumplir un marco de dedicación en el que ambas partes, cliente y proveedor,
ganen y, sobre todo, él no pierda.
Para el cliente, ‘ganar’ es obtener
más del servicio que lo que paga por él: eso va implícito en el concepto del
‘fee’ que reduce los costes de contratar los mismos servicios por separado
fuera del paquete mensual.
Para el proveedor, el concepto de
‘ganar’ no es tan objetivo y solo puede responderse desde la propia visión de
la situación: lo que va proveer y lo que va a invertir al hacerlo a cambio del
fijo que va a percibir, pues deja de ganar a corto plazo ya que vende los
servicios en paquete y no por separado.
En mi caso particular, en la cuarta
‘feexperiencia’ ingresé dinero suficiente al mes aunque el nivel de dedicación
hizo que mi remuneración por hora fuera inferior a la de una empleada
doméstica. Por otro lado, gané en experiencia e hice ‘músculo’ mejorando en
rapidez y resolución. Pero perdí en coste de oportunidad al no dedicarme más durante
años a la reforma de mi perfil profesional y a la búsqueda de proyectos con más
futuro, dejando éste en manos de los accionistas de otra empresa.
Cuarta ‘feexperiencia’: Gráficas del
informe presentado para la renegociación del precio del ‘fee’ (2016)
Existe otro punto de desencuentro
entre el cliente (generalmente un empleado por cuenta ajena con nómina e
ingresos netos) y el proveedor freelance (un autónomo que factura por ingresos
brutos); aunque de este desencuentro ya di cuenta en otro artículo, baste este
infograma para explicar porqué un empleado mileurista ‘gana’ más que un
proveedor freelance que factura un ‘fee’ de 1.000€ al mes.
Comparativa de salario (trabajador por
cuenta ajena) VS factura (proveedor autónomo)
Todas estas suspicacias y puntos de
desencuentro entre cliente y proveedor se acaban en cuanto se presenta (paso
#12 del prontuario) el importe del ‘fee’ estipulando:
· precio por un volumen de horas
mensual determinado
· para realizar el tipo de trabajos
especificados
· con los recursos, interlocutores y
responsables estipulados
· y en los plazos previstos para cada
tipo de encargo
· que permitan cumplir con los
objetivos pactados de recepción y entrega
· asumiendo ambas partes el margen de
extradedicación/infradedicación.
· … y llevándolo a contrato.
En ninguna de mis ‘feexperiencias’ elaboré un contrato: ERROR
Error… relativo en las
‘feexperiencias’ tercera y quinta, donde una relación profesional ya
establecida y la confianza del cliente me permitieron calcular mi precio (paso
#11) y negociarlo satisfactoriamente.
Error manifiesto en la segunda ocasión,
donde cumplimos con los pasos #1 a #6 y se acordó un presupuesto sin llevar el
acuerdo a contrato. Se perdió el cliente a los pocos meses porque no tuvimos la
sabiduría o previsión de plantear unos rangos de ‘EXTRAdedicación’ e
‘INFRAdedicación’ que nos protegieran a ambas partes. Tampoco supimos
anticiparnos para renegociar el ‘fee’ a la baja cuando vimos que el cliente no
tenía la capacidad de encargar todo lo que la agencia estaba en disposición de
entregar: algo que está previsto en los pasos #8 a #10 del prontuario.
En mi primera ‘feexperiencia’, donde
el importe del ‘fee’ venía impuesto, aprendí que si el cliente no te hace
encargos, la solución es que te los inventes (antes de que empiece a pensar que
te paga más de lo que mereces); así logré justificar la facturación del ‘fee’
en los meses de verano, cuando los interlocutores se iban de vacaciones y
dejaban de asignarme proyectos por falta de tiempo para organizar sus asuntos.
También así ofrecí algunos ‘valores añadidos’ alcanzando o superando, en otros
meses, el importe del ‘fee’ establecido por mis servicios.
En esa primera ocasión aprendí,
además, que un contrato te protege de situaciones en las que el cliente
pretende que seas co-partícipe de los riesgos y no de los beneficios.
Esta fórmula colaborativa, de
‘joint-venture’ o de juegos comerciales de azar es más común para trabajos
puntuales pero también se da en el caso de un ‘fee’ y consiste en que el proveedor asume
la posibilidad de cobrar o no cobrar su trabajo en función de la capacidad que
el cliente tenga (como intermediador) de venderlo.
Aceptar este tipo de ‘apuesta’
requiere conocer y evaluar la capacidad de vender del cliente: dar un sí por
respuesta sin estar seguro del ratio de su eficiencia es una manera de
claudicar, sin negociar, devaluando de paso el propio trabajo.
Además, y esto es importante, no hay
que confundir los objetivos de un ‘fee’ (prestación de un volumen de servicios
determinados durante un plazo concreto) con los objetivos específicos que han
de cumplir cada uno de los entregables del servicio.
Por ejemplo, en esta ‘feexperiencia’
en concreto, yo sí era responsable de realizar campañas de publicidad y piezas
de comunicación que respondieran creativamente a las necesidades del cliente (y
de sus clientes), cosa que ya había demostrado en los tres años previos de
freelance y otros dos más como empleado de esa empresa; en cambio yo no era
responsable de que los comerciales consiguieran o no (sin mi asistencia en las
presentaciones) materializar la venta de mis campañas. Como tampoco lo sería de
entregar una propuesta sobre un brief incompleto o mal orientado.
En este formato colaborativo de
‘apuesta’ el cliente obtiene doble rentabilidad del ‘fee’: primero porque
sustituye un coste elevado (un empleado) por uno menor (un trabajador externo)
y segundo porque convierte un gasto fijo (el ‘fee’) por uno variable o nulo
(‘fee’ potencial) SIN renunciar, eso sí, al servicio que percibe.
Cuando se me planteó esa disyuntiva,
de sí o sí, contraoferté. Ofrecí cambiar la remuneración de mi ‘fee’, en
dinero, por otra fórmula de pago en especie o similar (materiales, software,
formación), lo que no encajó en sus planes. Apliqué el paso #7 y, como el coste
de oportunidad siempre sería superior a cero, puse fin al acuerdo.
La tercera y la quinta
‘feexperiencias’ han sido ejemplos de colaboración sustentados en la
experiencia, la confianza mutua y en comprender que la relación de trabajo es
un win-win. Y ahí seguimos, disfrutando de un camino con horizonte a largo
plazo.
En la cuarta ocasión SÍ había un
contrato pero lo eludí: ACIERTO
En el “CONTRATO DE ARRENDAMIENTO DE
SERVICIOS” que se me presentó en 2011 y que conseguí eludir durante los seis
años siguientes que duró el ‘fee’ (hasta la desaparición de la entidad que me
contrataba) aparecían dos cláusulas que no me convencieron.
En la PRIMERA cláusula, tras reseñar
las tareas que debería cumplir, se indicaba que debía asumir también “cualquier
otra actividad requerida por la marca”.
La CUARTA cláusula reseñaba también
textualmente: “Todos los gastos asociados a la prestación por parte del
Proveedor de los servicios objeto del presente contrato, incluidos gastos de
desplazamiento y representación, quedan incluidos en el precio de prestación de
servicios regulado en la estipulación anterior.”
Aunque en los dos párrafos siguientes
se planteaban algunas salvedades a esas actividades o gastos asociados, firmar
el contrato podría suponer la aceptación tácita de, por ejemplo, actuar
adicionalmente como transportista, comercial o impresor para el cliente sin ser
esas mis atribuciones ni mis capacidades (ver paso #13).
Dejando al margen que la imposición
unilateral del precio del ‘fee’ (‘son lentejas’) me impedía siquiera considerar
el ‘paso #1’, ese contrato iba manifiestamente en contra de muchos de los
puntos esenciales del prontuario… y del sentido común.
Para empezar no identificaba a los
interlocutores (paso #2) por parte del cliente; después verifiqué la conjetura
de que habría bastante gente descoordinada disparando encargos a discreción.
Durante los años que duró la relación no solo cambiaron los responsables del
departamento que me asignaba los trabajos a realizar, también aumentó el número
de personas que hacían los encargos, e incluso se sumaron algunas personas de
otras divisiones del grupo.
Más a más, la primera cláusula del
contrato vista arriba no delimitaba sino que abría ampliamente el espectro de
tareas y responsabilidades (paso #3) así como el nivel (paso #4) y frecuencia
de la dedicación (paso #5) que yo debía asumir.
En vista de todo ello decidí no firmar
y fui demorando las peticiones de regularizar la situación mientras, a la par,
demostraba mi capacidad de ofrecer calidad y cantidad, sobre todo cantidad, de
trabajo. Lo positivo de este enorme volumen de encargos fue que me obligó a
mecanizar procesos, conciliar eficiencia y rentabilidad creando propuestas viables
mínimas, y a inventariar y auditar de manera doméstica las entregas.
Otra lección aprendida del ‘fee’: el
‘efecto subasta’
El año que más trabajé en esta cuarta
‘feexperiencia’, sin firmar contrato, respondí a más de 500 encargos entre
creatividad y artes finales de campañas, catálogos, flyers, cartelería, etc.
Casi-casi 100 órdenes de trabajo más que días naturales tiene un año.
Cuarta ‘feexperiencia’: Control en
excel de la evolución del volumen de trabajos realizados durante el ‘fee’ (2012
a 2016)
El hecho de que fuese capaz de asumir
todo ese volumen contra viento y marea, noche o festivo, fue debido, aparte de
no aplicar el paso #4, a una perversión del efecto ‘subasta’, algo que
desconocía existiese pero que sí reconocí en mi manera de ser y trabajar.
La definición de esta conducta
compulsiva la encontré en el libro de Alejandro Hernández "Negociar es
fácil, si sabe cómo".
En mi caso, el ‘efecto subasta’ se
produce cuando, sumergido en el trabajo, me enfoco más en el coste marginal de
terminar la tarea en un plazo o fecha autoimpuesto que en el precio acumulado
que estoy pagando realmente por llevarlo a término en lugar de posponerlo.
Así, al dejarme llevar por ese «un
poquito más y ya me lo dejo terminado», las jornadas de trabajo se alargan, las
comidas se acortan, los fines de semana no son tales y las vacaciones…
¿Y por qué tanto sacrificio?, ¿por qué
no parar a una hora, limitarse a un horario en lugar de dejarlo solo cuando se
han completado todos los encargos del día? ¿Por qué renunciar al beneficio de
un rato de ocio o de salud?
La respuesta es tan simple como
humana: el miedo a perder supone un incentivo, dicen, hasta dos veces y media
más poderoso que el deseo de beneficiarse de algo.
Miedo a dejar para mañana lo que
puedes hacer hoy; miedo a sobrecargar la jornada de trabajo del siguiente día;
miedo a no cumplir; miedo a defraudar las expectativas, a perder el cliente… y
los ingresos.
Sumemos a esto una conducta atávica de
nuestro primitivo cerebro cazador que me impele a aceptar y resolver de
inmediato lo que se me pone por delante y ya tenemos la tontería que explicaba
Paolo Legrenzi en su libro "Por qué las personas inteligentes cometen
estupideces".
Extender la jornada unas horas más,
renunciar a comer o al sueño, supone un coste marginal bajo (lo que Legrenzi
llama ‘coste épsilon’) pero hacerlo cada día, todos los días, suma y resulta un
montante de perjuicios que los beneficios obtenidos no superan; en mi cuarta
‘feexperiencia’ el balance se resume en: más de seis años de trabajo a destajo
y, sin embargo, pierdes un cliente esencial sin haber podido obtener un retorno
claro de tanta inversión; ni en más trabajo, ni en prestigio o recomendaciones
que generen más trabajo, ni en formación o autopromoción que me sitúe en una
posición favorable para reemplazar la facturación perdida.
Una última lección por aprender
Esto me ha enseñado, al menos, que he
de cultivar una nueva habilidad: saber negociar conmigo mismo. Establecer los
ideales y los límites, las peticiones y concesiones de mis diferentes yoes: mi
‘yo profesional’, mi ‘yo financiero’ y mi ‘yo hedonista’ y saber encontrar un
punto de acuerdo win-win para todos. Pero eso, si algún día lo encuentro, será
tema de otro post.
Espero que, mientras tanto, estas
experiencias y conclusiones, este prontuario en 15 pasos y el infograma basado
en él que has visto arriba, te sean de tanta utilidad como, seguro, lo acabarán
siendo para mí.
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